Бил съм част от много екипи в спорта и бизнеса и през последните 20 години имах възможност да работя с много високоефективни екипи в компании като Google, Wells Fargo, Microsoft, Schwab, eBay , и други.

Изучавал съм и основните елементи на екипните постижения. Чрез целия си опит и изследвания открих, че две условия най-ефективно позволяват на екипа да създаде култура на висока производителност, доверие и принадлежност:

1. Грижа един за друг. Грижата за хората в нашия екип е да се уверим, че те са подхранвани и ценени – не само заради това, което са да сено за кого те са. Това също е свързано с това, че е безопасно за нас да правим грешки, да молим за помощ, да говорим, да бъдем себе си и да не сме съгласни.

Става дума за това да се чувстваме психологически в безопасност, да знаем, че сме включени и че принадлежим, и да имаме увереността да водим трудни, но важни разговори. Грижовната среда също е изпълнена с истинско чувство за доброта, състрадание и признателност, където хората се разглеждат и подкрепят като човешки същества.

2. Предизвикване един на друг. Предизвикателството е свързано с високи очаквания, които са от съществено значение за процъфтяването на хората и екипите. Но тези очаквания трябва да са здрави – което означава, че има висок стандарт за съвършенство, а не ненаситен, нездравословен натиск да бъдеш перфектен. Почти винаги получаваме това, което очакваме от другите; обаче, ако очакваме съвършенство, всички не успяват и хората не са настроени да успеят.

Здравословните високи очаквания са за поставяне на висока летва и предизвикване на всички (нашите съотборници и себе си) да бъдем абсолютно най-добрите, които можем да бъдем. Това също е свързано с това да сме ясни относно нашите стандарти и цели, да се държим отговорни взаимно, да се отдадем изцяло на екипа и да изискваме отлични постижения един от друг по здравословен и овластяващ начин.

Често си мислим, че за да имаме висока летва и да се бутаме, можем да бъдем и грижовни. Или смятаме, че ако се грижим и се грижим един за друг, можем да очакваме много и от нашите съотборници. Всъщност целта за нас като членове на екипа, лидери и екипи като цяло е да можем да правим и двете едновременно. Това не е едно от тези неща за сметка на другото, това е да можеш да ги правиш едновременно и страстно.

Създаването на среда, която подкрепя както грижата, така и предизвикването един на друг, изисква смелост от страна на всички и понякога противоречи на общоприетите схващания. Но желанието да се съсредоточи върху двете неща и насърчаването на другите да направят същото, създава условия за всеки да успее на най-високо ниво.

Тази комбинация от грижа и предизвикателство един към друг е тайният сос на високоефективните екипи.

Като се има предвид моят спортен опит, аз наричам отбори, които оперират и изпълняват това като „шампионски отбори“. Има важна разлика между a шампионски отбор и а отбор от шампиони.

Един шампионски отбор не винаги печели, но те играят играта по правилния начин, със страст и с отдаденост един към друг, както и към крайния резултат. Този тип екип знае, че е по-голям от сбора на неговите части. Често химията и нематериалните активи под линията, за които говорим в тази книга, разделят добрите отбори от големите.

Екипите от шампиони, от друга страна, може да имат голям талант и мотивирани хора, но често са по-фокусирани върху собствения си индивидуален успех. Отборите от шампионата знаят, че талантът е важен, но се фокусират върху колективния успех на отбора и най-високата визия и цели на групата.

Както каза баскетболната легенда Майкъл Джордан: “Талантът печели игри, но екипната работа и интелигентността печелят шампионати.”

Отборите от шампионата не само се грижат и предизвикват един друг, те също така знаят разликата между своята „роля“ и своята „работа“.

Когато повечето от нас мислят за нашата „работа“, ние мислим за това, което правим – инженеринг, продажби, управление на проекти, маркетинг, човешки ресурси, правни въпроси, операции, дизайн, финанси и т.н. Въпреки че тези описания може да капсулират това, което правим, и заглавието, което притежаваме, те всъщност не са наша работа.

Ако сме част от екип, всеки от нас има функционална роля, разбира се, но нашата работа е да помагаме за изпълнението на целите, мисията и целта на екипа и компанията, към които принадлежим, каквито и да са те. С други думи, ние сме там, за да направим каквото можем помогне на отбора да спечели.

Предизвикателството е, че повечето от нас се гордеят с ролята си и искаме да я свършим наистина добре, което е страхотно. Въпреки това, когато поставим нашата роля (това, което правим конкретно) над работата си (да помогнем на отбора да спечели), нещата могат да станат мътни; личните ни цели стават по-важни за нас от целите на екипа и организацията.

Изисква се ангажираност и смелост, но групи и компании, съставени от хора, които разбират това просто, но важно разграничение – които осъзнават, че всеки в екипа има по същество една и съща работа, но различни роли – имат способността да успеят на най-високо ниво и с най-съвместна среда.

Какво можете да направите, за да сте сигурни, че вашият екип се грижи и се предизвиква един друг, разбира разликата между ролята си и работата си и може наистина да работи като шампионски отбор? Чувствайте се свободни да оставите своите мисли в коментарите по-долу…

Майк Робинс е автор на пет книги, включително последната му, Всички сме в това заедно: Създаване на екипна култура на висока производителност, доверие и принадлежност. Той е мисловен лидер и търсен оратор, чиито клиенти включват Google, Wells Fargo, Microsoft, Schwab, eBay, Genentech, Oakland A’s и много други.

* Това е откъс от Всички сме заедно в товаот Майк Робинс, публикуван в меки корици от Hay House Business, март 2022 г

Leave a Reply

Your email address will not be published.