„Настрой на растеж“ изглежда е фраза, която мисли всеки бизнес лидер в наши дни, изскачаща навсякъде от Twitter емисии до официални инициативи за управление. Но въпреки неговата повсеместност, изглежда, че много хора не разбират истинското значение на мисленето за растеж и какво означава мисленето за растеж в бизнеса.

Нагласа за растеж в бизнеса

Автор и професор от Станфордския университет Карол Дуек измисли термина в книгата си от 2006 г. Мисловна нагласа: Новата психология на успеха. Докато тя пише за Harvard Business Review,

“[P]Популярността има цена: хората понякога изкривяват идеите и следователно не успяват да извлекат ползите от тях.

Но когато се разбира правилно и ефективно се култивира, мисленето за растеж има очевидни ползи в бизнеса, включително повече доверие между колегите, повишен морал и повишени иновации. Според Emeritus хората, които работят в компании с мислене за растеж, са с 65% по-склонни да кажат, че тяхната компания насърчава поемането на риск – и без рискове няма иновации.

В моята компания, Jotform, правенето на всичко възможно, за да постигнем начин на мислене за растеж, ни помогна да се ориентираме в пандемията и да се наклоним към експериментиране и приспособяване по време на бързо развиващи се обстоятелства. След като основах компанията си преди повече от 16 години, все повече се убеждавам, че ангажиментът за продължаване на ученето е не само полза, но и условие за успех.

Струва си да разгледате по-отблизо подкрепените от научни изследвания стратегии за култивиране на мисленето, необходимо за разрастване на вашия бизнес днес. Но какво всъщност означава „нагласа за растеж“ според създателя на термина?

Нагласа за растеж в действие

Десетилетие след публикуването на нейната революционна книга, Dweck реши да постави рекорда по отношение на мисленето за растеж. Обобщавайки констатациите от своето изследване, Дуек обясни в Harvard Business Review, че хората с мислене за растеж вярват, че техните таланти могат да бъдат развити чрез упорита работа, добри стратегии и принос от другите.

„Те са склонни да постигат повече от тези с по-твърдо мислене… защото се тревожат по-малко да изглеждат умни и влагат повече енергия в ученето.“

На организационно ниво, мисленето за растеж означава, че служителите се чувстват по-овластени, ангажирани и получават по-голяма подкрепа за сътрудничество и иновации. Повече за това как изглежда това на практика по-долу.

Поразително откритие от изследването на Dweck е, че служителите на компании с фиксирано мислене съобщават само за едно нещо: измама и измама сред служителите. Въпреки че този вид култура на куче-яде-куче може да доведе до краткосрочни печалби, в крайна сметка води до по-малко съвместна и следователно по-малко иновативна организация в дългосрочен план.

Защото какво се случва, когато служителите изпитват по-малко доверие и ангажираност? Има пряко въздействие върху организационната производителност, удовлетвореността от работата и текучеството на служителите – с други думи, тези фактори могат да направят или разрушат вашата компания.

Важно е, че всички нагласи съществуват в един спектър. Няма такова нещо като чисто фиксирано мислене или мислене за растеж. „Всеки всъщност е смесица от фиксирано мислене и мислене за растеж и тази смес непрекъснато се развива с опит“, отбеляза Дуек.

Съвети за култивиране на мислене за растеж във вашата компания

По-долу са дадени няколко насоки за насочване на вашето мислене към страната на растежа на спектъра.

1. Водете с пример

Най-успешните компании в света признават важността на мисленето за растеж – и че то идва отгоре надолу. Те не крият, че техният лидерски екип се ангажира с непрекъснат растеж и учене.

Вземете Canva, базираната в Австралия платформа за графичен дизайн, която наскоро беше оценена на 40 милиарда долара и върви от пръсти до пети с корпоративни гиганти като Adobe. Съоснователите Мелани Пъркинс и Клиф Обрехт, които първоначално се заеха да създадат компания за училищни годишници, са научили много по време на своя стремителен възход към глобален успех.

„Той е много адаптивен“, каза Пъркинс за съоснователя си в интервю за Financial Review. „Всеки ден получаваме предизвикателства, с които не сме се справяли преди, и той е наистина добър в ученето, докато решава проблемите.“

Този вид прозрачност изпраща ясен сигнал до над 2500 служители на Canva: ничии знания и умения не са фиксирани единици; всички се учим, докато вървим.

Или помислете за скорошните новини от Airbnb, че главният изпълнителен директор и съосновател Брайън Чески ще прекара следващата година, живеейки в Airbnbs в цялата страна, за да научи и подобри изживяването за клиентите на компанията – все повече дигитални номади.

След тежък период по време на пандемията, когато промените в туристическата индустрия принудиха Airbnb да съкрати работната си сила с 25%, ангажиментът на компанията да продължи да учи – да се адаптира към променящите се обстоятелства и да остане актуален – е отличен пример за мислене за растеж в действие .

Признавайки, че имаме място за растеж и изследване, ние създаваме за себе си и нашите компании нови възможности

2. Насърчавайте процеси, които насърчават ученето

Публикуването на туит или организационен манифест, който очертава вашия ангажимент към мислене за растеж, не е достатъчно. За да култивирате мислене за растеж, не можете просто да говорите.

И така, как се разхождате?

Както отбелязва Дуек,

„От решаващо значение е да се възнаграждават не само усилията, но и ученето и напредъкът, както и да се набляга на процесите, които водят до тези неща, като например търсене на помощ от другите, изпробване на нови стратегии и извличане на капитал от неуспехите, за да се движи ефективно напред.“

Създайте и популяризирайте канали, за да могат колегите да търсят помощ един от друг. Признавайте победите, но и неуспехите, и идентифицирайте моментите, които можете да научите.

Когато главният изпълнителен директор на Microsoft Сатя Надела пое кормилото през 2014 г., той върна компанията си към релевантност, като премина от култура на „знай всичко“ към култура на „научи всичко“. Да цитирам един пример: в месечни видеоклипове Надела сподели своите най-добри уроци и насърчи служителите в цялата компания да споделят своите.

Създайте практики, които създават атмосфера на поемане на риск и експериментиране. В Jotform ние организираме ежеседмични Демо дни, които дават на служителите шанс да споделят какво работят и да обмислят най-новите си идеи, независимо от това колко са пресилени. Като се фокусираме върху процеса, а не върху резултатите, ние се стремим да създадем пространство за необуздани иновации.

По думите на инвеститора и бивш главен изпълнителен директор на AngelList Naval Ravikant,

“В съвременния свят не минимизирайте рисковете си – увеличете максимално възможностите си.”

3. Насърчавайте сътрудничеството между домейни

Въпреки че неотдавнашният бум на отдалечената работа доведе до различни ползи за някои екипи – като намалено време за пътуване до работното място, повишено познаване сред колегите и повече време със семейството – една от непредвидените последици са повече корпоративни силози. Накратко, това означава по-малко взаимодействие между служителите в отделите.

Защо това е толкова проблематично?

Не знаеш това, което не знаеш, както се казва. Не само служителите могат да увеличат максимално своя потенциал за обучение чрез обмен на идеи с други отдели, но също така могат да идентифицират неизползван потенциал.

„Организациите с мислене за растеж разбират, че пълният потенциал на служителя може да не е очевиден веднага“, подчертава Emeritus.

Един от начините, по който моята компания се опитва да разбие силозите, е като организира нашите служители в междуфункционални екипи. Всеки екип работи като собствена мини-компания и ефектите са ясни: повишена мотивация, повече креативност и забележителна инерция.

Всъщност McKinsey установи, че компаниите, които отбелязаха подобрена производителност по време на пандемията, „увеличиха зависимостта си от мрежи от малки, овластени, кръстосани екипи с 61 процента“.

Дайте възможност на тези малки, многофункционални екипи, след което се измъкнете от пътя им и ги оставете да вършат най-добрата си съвместна работа. Възможностите за учене ще възникнат органично.

4. Инвестирайте в образованието

И накрая, предоставянето на обучение за умения на служителите не е корпоративно предимство, а е наложително.

Както установи McKinsey, продължавайки напред, най-успешните компании ще инвестират в преквалификация и повишаване на квалификацията на сегашния си набор от таланти както с официално обучение, така и с неформално чиракуване и наставничество.

Това е особено важно с навлизането на автоматизацията и други нови технологии. McKinsey обяснява,

„Когато 50 процента от работата е автоматизирана, начинът да се улови тази стойност е да се развива работата, като се създават нови роли на пълен работен ден, които често изискват нови набори от умения.“

Освен трудното придобиване на умения, инвестирането в образованието и напредъка на вашите хора сигнализира на служителите, че тяхната организация ги разглежда като развиващи се професионалисти с безграничен потенциал.

Последни мисли

Всички имаме мислене за растеж до известна степен — и в същото време всички можем да се култивираме повече. Надяваме се, че горните практики ще помогнат на вашата компания да популяризира начина на мислене за растеж, предвиден от самата Dweck.

Представена снимка кредит: DocuSign чрез unsplash.com

Leave a Reply

Your email address will not be published.