Ан се чувстваше изгорена и на ръба да напусне компанията си. Тя не виждаше изход. В последен опит да разбере нещата, тя се обърна към мен за помощ.

Ан е старши директор на национален финансов институт, ръководи екип от двадесет души, като същевременно балансира ролята си на майка на две малки деца и работи от вкъщи. През последните две години тя помоли шефа си за помощ, тъй като имаше изход от служители, напускащи фирмата, предимно персонал. Той сподели, че прави всичко възможно. Беше предизвикателство да се намерят добри хора. Освен това ръцете му бяха вързани с ограничен бюджет. След две години слушане на същата история, причините му сега изглеждаха като извинения, които я оставиха да се чувства неподкрепена и пренебрегната.

Тя имаше късмета да има страхотен екип от лоялни хора. Нейните грижовни начини и силните усилия да предложи признателност и подкрепа ги накараха да се почувстват оценени. Това ги ангажира и мотивира да се изправят и да се справят с предизвикателствата, които тази пандемия представи. Въпреки това, без необходимия брой служители, тя беше толкова заета да върши работата си и да помага на екипа си да завърши проекти, че нямаше време да бъде старши. Директор и лидер, които тя знаеше, че може да бъде. Това й тежеше. След всичките тези години тя се чувстваше заклещена и изгорена.

Limeade, компания, страстна към предоставянето на здравословен опит на служителите, пусна a проучване което установи, че причината номер едно „великите оставници“ да напуснат работата си е „прегаряне“. Вместо това те се стремят да се присъединят към организации, които се грижат за тяхното благополучие и осигуряват подобрена гъвкавост.

От страна на работодателя на уравнението, статия в Wall Street Journal съобщава, че намират компании, сега търсят ръководители с меки умения, които не винаги са били оценявани преди. Да бъдеш съпричастен, да разбираш другите, да оценяваш различни гледни точки и чувства и да създаваш култура на благополучие са всички критични качества, които те търсят в лидерите. Компаниите осъзнават, че за поддържане на работна сила в тази среда е необходима чувствителност към другите и способност за събиране на различни групи хора. Днес ролята на лидер се разшири отвъд управлението само на печеливш бизнес.

Сега повече от всякога лидерите трябва да се грижат и ценят своите хора. Те трябва да са в тон, за да могат да предвидят как да помогнат, преди хората им да поискат. Извинения като „ръцете ми са вързани“ не правят малко, за да спрат кървенето на най-добрите таланти на компанията им. Днес лидерите трябва да си развържат ръцете, да се борят за народа си и да бъдат изобретателни. Това означава намиране на иновативни начини за справяне със симптоми като изгаряне чрез откриване и работа върху основната причина. Създаването на култури, в които хората се чувстват ценени и обгрижвани, култивира принадлежност и лоялност. Алтернативата е текучество, при което най-добрите таланти напускат или са наети от конкуренти, предлагайки това, което настоящата компания не прави.

И така, какво е иновативното решение да запазите най-добрия си талант в Great American Burnout? Как можете да помогнете на хората си със стреса и натиска, с който са изправени, за да не изгорят и да си тръгнат? Как можете да си купите време, за да замените тези, които са напуснали?

Според Доклад за обучение на работното място в LinkedIn 201994% от служителите казват, че биха останали в дадена компания по-дълго, ако тя инвестира в тяхното обучение и развитие. В техните Доклад за 2020 глидерските умения са на първо място в списъка на техните учебни цели.

Проучване на IMPACT Group относно програмите за развитие на лидерство установи, че 48% от ръководителите на човешки ресурси планират да разширят използването на коучове за развитие на индивиди или екипи – особено тези, които работят виртуално.
Най-добрите компании осъзнават, че коучингът е един важен начин да задържат своите служители, особено външният коучинг. Това е ключово, тъй като осигурява безопасно място за споделяне с някой извън компанията.

Стресът и напрежението винаги ще има. Въпреки това, добрите треньори могат да помогнат на лидерите и техните служители да се трансформират в нов начин на съществуване, който развива способността им да процъфтяват в сложен и несигурен свят. И най-напредните компании са създали респектиращи бюджети, от които хората могат да се възползват, когато търсят помощ.

По-долу се обяснява как коучингът (особено коучингът на изпълнителни директори) може да бъде най-ефективното решение за задържане на вашия най-добър талант. За Ан това направи разликата, реши проблемите й с изгарянето и й позволи да остане на мястото си. Тя успя да намери повече баланс между работата и личния живот, което доведе до това да се превърне в лидер със способността да процъфтява в свят след COVID.

Снимка от Priscilla Du Preez на Unsplash

Създава среда, в която човек се чувства в безопасност да се отвори.

В първите ми няколко сесии с Ан, тя беше изненадана да открие, че споменава неща, които никога не е казвала на вътрешния си треньор по представяне. Като лидер тя не искаше да изглежда уязвима. Вътрешният й треньор беше там, за да й помогне да постигне целите си, а не да слуша личните й страхове. Но точно тези страхове, с които не искаме да се изправяме, заедно с някои слепи петна, ни препъват. Справянето с произтичащите от това нежелани модели, за които не сме наясно, е в основата на подпомагането на човек да се трансформира. Страничният продукт е, че лидерите постигат целите си по начини, които подкрепят себе си и другите.

Снимка на Анджела Рома от Pexels

Отваря съзнание, за да види ситуацията им от нови гледни точки.

Ан приписва изгарянето си на цялата работа, която трябваше да свърши, защото имаха малък персонал. Забелязвайки прекараните часове, можех да разбера. Но внасянето на нови отличия отвори очите й за други области, за които тя не подозираше. Сред проблемите, които разкрихме:

  • Постоянно се тревожи за изпълнението на ролята си на старши директор, която се смяташе за лидер и промотираща.
  • Подчертано, защото промоцията означаваше въвеждане на нов бизнес (BD). При липса на персонал нямаше време.
  • Чувства се притисната да се свързва с непознати и да ги накара да купят нейните услуги.
Снимка от The Local Bus от Pexels

Позволява на човек да види отвъд симптомите и да стигне до основните причини.

Изгарянето е симптом. Откриването на първопричината изисква по-внимателно разглеждане на областите, които дават и изчерпват енергия.

Ан беше щастлива да открие, че нейните лидерски качества са оценени днес. Нейните дарби на даване, съпричастност, състрадание и чувствителност към другите и техните гледни точки изградиха различен и солиден екип от добри и лоялни служители, които имаха капацитета да постигнат нужните резултати дори без нейна помощ и с ограничен персонал.

Осъзнавайки това, тя видя, че има време да се занимава с BD, да се съсредоточи върху области, в които ще бъде ценена и разглеждана като старши директор с повишение. Помагайки на хората си да израснат в лидери и да изградят култура, в която те изпитват чувство за принадлежност, зареждат я и я вдъхновяват. Тук й беше удобно. Но BD се източи тук. Тя започна да се пита дали е достатъчно добра, за да бъде в по-висока роля?

Ето основната причина за нейното изгаряне. Тя придоби прозрение, че прави неща, за да бъде достатъчно добра в очите на другите. Беше безкраен цикъл на угаждане на хората, който я изгаряше. Въпреки това, ако тя наистина открие коя е тя – подаръци, слепи петна, модели и действа от това място, тя ще спре да се опитва да „изиграе“ ролята на лидер и вместо това „да бъде“ такава.

Снимка на Нина Ухликова от Pexels

Отваря човек да въплъщава нови практики, които култивират нови навици и развиват нови компетенции.

Ан видя, че „е“ лидер, когато работи със своите хора. Изграждането на солиден екип беше едната страна на нейните лидерски способности, в които тя се отличаваше; BD беше страната, която я предизвика. И все пак тя си спомни, че най-благоприятните моменти в кариерата й са били, когато преодолява предизвикателствата. При това това, което беше неудобно, стана удобно.

За да работя върху нейната първопричина, започнах с нейните дарби. Един от основните й дарби е „щедростта“. Ан даваше безкрайно на семейството, приятелите и екипа си. Тя научи, че подаръкът се превръща в слабост, когато прекали с него. Не виждаме друг избор. Желанието да се хареса на другите беше резултат от прекомерната употреба на щедрост. Ослепяваше я да се научи да получава, било то помощ, думи, идеи, решения, комплименти. Тя осъзна, че даването я кара да се чувства достатъчно добре. Това обаче не даде възможност на нейните хора да бъдат по-креативни при решаването на собствените си проблеми. Вместо това те потърсиха отговорите от нея

Тя научи практики което й позволи да въплъти какво е чувството да се отпуснеш и да получиш. Беше предизвикателство, но тя се радваше да получава помощта на екипа си и да им дава възможност да намерят творчески решения за самостоятелно решаване на проблема. Това й спечели повече време.

Ан откри, че може да използва дарбите си, които създадоха невероятен екип за изграждане на свързани взаимоотношения във и извън фирмата. Тя се чувстваше добре да даде своя опит на ръководителите и техните перспективи, за да им помогне да затворят нов бизнес. В замяна те препоръчаха нейния бизнес.

Работихме в много области и Ан постоянно развиваше лидерските способности, които я направиха високо ценена в нейната компания. Тя намери баланса между професионалния и личния живот, който й помогна да процъфтява в един много стресиращ свят. Наскоро тя беше поканена да стане част от изпълнителен комитет, следващата стъпка в повишаването. Това обаче не я вълнува толкова, колкото вярата и увереността, които изпитва сега. “Най-накрая се превръщам в лидер, който винаги съм знаел, че не мога да бъда, за да докажа, че съм достатъчно добър, а просто да бъда аз.”

Савубона!

Сюзън Инойе

* Sawubona: Зулуски поздрав, означаващ „Виждам те“.

Leave a Reply

Your email address will not be published.