Четирима души работят около масата в конферентната зала.  Един мъж сочи към екрана на компютъра.
Снимка от Джейсън Гудман на Unsplash

— Защо не им пука толкова, колкото мен?

Когато сте на куката да ръководите отбор и да изпълнявате, имате нужда всички да гребат заедно. Но не винаги работи по този начин. В един момент може би сте осъзнали, че се грижите най-много от всички в екипа си. Разочароващо е да гребаш колкото можеш по-усилено – толкова силно го искаш – само за да се огледаш и да видиш отбора си да седи назад. какво чакат?

Ако имате късмет, наблизо има някой, който най-вече го получава. Твърде често има разлика – не толкова в инвестираните часове или свършената работа (въпреки че и това може да бъде проблем) – а в желанието и стремежа за успех и растеж. Част от мотивацията им липсва. Те просто не изглежда да го искат толкова силно, колкото вие.

Мит е, че определянето на цел за продажби е ключът към растежа. Всъщност, ако приемем, че ще го направят, защото казвате, това е това, което ви задържа.

Това осъзнаване е силно разочароващо за лидерите – особено в бизнеса, който трябва да расте или да умре. Без идеи лидерите губят време, опитвайки се да превключват между убеждаване на екипа да се грижи повече и оплакване на всеки извън кръга, който ще слуша.

Това е влачене.

Без внимание, несъответствието буквално ни забавя и намалява това, което сме в състояние да постигнем.

В допълнение към забавения растеж на бизнеса, несъответствието на мениджър/екип може да се прояви по няколко начина. Липсват им срокове или цели. Обхватът сякаш се лута. Никой не е сигурен точно какъв проблем се опитва да реши. Има припокриващи се отговорности и началото на някакво посочване с пръст. Има много срещи и имейли, но хората просто не се интересуват толкова от крайния продукт. Оборотът се увеличава.

Затварянето на пропастта между вас като лидер и вашия екип е ключът към растежа сега, следващата година и годините след това. Вашият втори екип – тези мениджъри и лидери непосредствено под вас в организационната диаграма – стимулира растежа. Докато задавате посоката, те са двигателят, който ви отвежда до там. Зачитането на тяхната роля и даване на това, от което имат нужда, е гориво.

Искате ли да развиете бизнеса си по-бързо? Искате ли да се съсредоточите повече върху външния си пазар и проблемите на клиентите, отколкото да се заплитате вътрешно с екипа си? Искате ли всички да гребат заедно, за да можете да излезете от ежедневието и да вдигнете глава, за да видите какво следва?

Преди да се потопим в това как, трябва да разберете, че служителите искат да ви направят щастливи. Всички служители искат да угодят на шефовете си – дори когато задържат нещо и дори с тези, които не харесват много.

Когато не се представят както искате, има само два възможни проблема.

Те не знаят как.

ИЛИ

Не са наясно какво се очаква.

Това се влошава, когато не помолят за помощ, защото не знаят това, което не знаят или се страхуват да ви помолят.

Освен това всички служители искат едни и същи три неща. Те искат да знаят, че ги познаваш, харесваш ги и можеш да им помогнеш. Това е. Знаейки от какво се нуждаят вашите служители и как да ги получите там, е ключът, който отключва всичко, което някога бихте искали да направите.

Решението е да се подравните и то бързо. Подравняването означава да направите пауза, където и да сте, и да се съсредоточите върху изясняването с екипа си за това какво е заложено, какви действия са необходими и какво движи всеки човек (или го задържа).

С това споделено разбиране можете да препланирате – и всичко останало става по-лесно.

Ето четирите основни стъпки за постигане на подравняване.

1. Първо измерете разстоянието между вас (като лидер) и вашия екип. Колко неправилно СИ? Използване на бърза анкета или анкета, за да оцените степента на разбиране и участие във вашата мисия, визия, ценности и цели. Помислете да направите това анонимно, за да започнете разговора – докато демонстрирате, че екипът може да ви се довери, че няма да се откачите. Честността е ключова. За да накарате хората да бъдат честни, е необходимо да управлявате емоциите си – фрустрация, гняв, разочарование – по време на процеса. Следващото е разбирането на това, което остава недоизказано. Какви подразбиращи се обещания са дадени и не са изпълнени? Къде се чувства разочарован отборът? И какви предположения правят хората относно наградите, бонусите, повишенията или какво е необходимо, за да бъдат уволнени или порицани?

2. Второ, създайте дълбоко разбиране в екипа за това кой е лидерът. Какво ги мотивира? от какво се страхуват? Какво искат да спрат, започнат или продължат? Къде искат контрол и не чувстват, че го имат? Къде може да им попречи зоната на комфорт? Получаването на това дълбоко ниво на разбиране изисква напреднало самосъзнание и желание да споделяте и да станете малко уязвими. Изграждането на това самосъзнание може да стане чрез написване на „ръководство за потребителя“. Този документ изгражда и документира мотивацията, предпочитанията и прекъсванията на лидера. Като го споделя широко, помага на екипа по-добре да се приспособи и да предвиди отговорите. Ръководството за потребителя драстично намалява догадките и може да бъде един от най-големите инструменти за изграждане на подравняване и скорост.

3. Третата е обратната страна на придобиването на разбиране на лидера. Следва развиване на дълбоко разбиране на това, което движи всеки човек. Какво искат? Наистина ли. КАКВО ИСКАТ? Тази стъпка се прави първо самостоятелно и след това в разговори един на един, преди да се издигне до групова дискусия. Външни треньори или други обективни трети страни могат да помогнат за задаване на правилните въпроси, за да накарат хората да изградят своето самосъзнание и да се чувстват комфортно да споделят.

4. Четвърто, препланирайте. Цялата тази информация, събрана за лидера и екипа, със сигурност оказва влияние върху подхода. Въз основа на новооткритите знания, групата заедно трябва да отговори: От какво се нуждае бизнесът и защо? Как лидерът и екипът могат да работят заедно, за да получат всички това, което искат от този момент във времето заедно? Поддържането на това в контекста на целта на бизнеса и нуждите на клиента е, разбира се, необходимо. Клиентите обаче не могат да бъдат обслужени, ако лидерът и екипът продължават да се препъват един в друг в несъответствие и неразбиране. Получаването на ясен план, който отчита силните страни и целите на всеки, в крайна сметка е единственият начин да служите на другите. Конкретният резултат в тази стъпка е всеки член на екипа да определи своите индивидуални цели и мерки за изпълнение. След това те ще работят с екипа, за да се държат отговорни.

И накрая, лидерът и екипът организират индивидуални и бъдещи екипни сесии, насочени към оценка на напредъка. Това е искрено задаване на въпроса един на друг: как сте, наистина? И с какво мога/ние да помогна?

За да направите това „залепване“ в дългосрочен план, има няколко структурни усилия, които да обмислите изграждането и приемането.

  • Изградете капацитет за вътрешни комуникации. Направете прозрачността и комуникациите организационни ценности и приоритети.
  • Изградете подход „поток надолу“, който лидерите от второ ниво да използват със своите екипи
  • Разработете последователен, повтарящ се и лесен процес за поставяне на цели и приоритети. Накарайте всеки да го промени и да бъде опортюнистичен.
  • Бъдете изключително ясни относно целите и приоритетите. Забележете кога се сменят и защо. Питайте често, за да осигурите разбиране. Спрете и обяснете, следете тона си и разочарованието си (признайте, че постоянно обучавате хората как да работят с вас. Те събират опашки във всичко, което правите и казвате.)

За всеки бизнес, който се бори да стигне там, където иска да отиде, подравняването на лидер/екип е първото място, което трябва да търсите. Това винаги е най-важният и основополагащ градивен елемент, който трябва да има за растежа на бизнеса – и в крайна сметка удовлетвореността на лидера и екипа и чувството за цел и въздействие. Чрез създаване на безопасно време и пространство, за да стане ясно какво кара всеки да открие и формулира тези нужди, бизнес лидери и изградят силни, по-сплотени и ориентирани към действие екипи.

Leave a Reply

Your email address will not be published.